The three TWI “J” programs are straightforward, but that does not eliminate the fact that many questions still arise.  The following are those asked most often.  If you don’t see your question here, contact Don Dinero via this web site or by telephone, and he will respond as quickly as he is able.

Q:          Who should be trained?

A:          Very briefly, everyone can benefit from all three “J” courses, so everyone should be trained.  Furthermore, since TWI should become a part of an organization’s culture, everyone should be familiar with it since knowing the subject will create more acceptance.  Job Instruction (JI) teaches how to transfer knowledge, so it is universally applicable.  The first employees to be trained in JI, however, should be those who will directly train others and those who will write Job Breakdown Sheets.  Job Methods (JM) can be used individually and thus there is no priority here.  It would be reasonable to have employees in a given location or department trained at the same time so that they can discuss their ideas with others after the training.  Job Relation (JR) is valuable for handling personnel relationships and thus it also is universally applicable.  It’s recommended that all employees receive JR training so that everyone knows how the organization will operate.  However, it is only required for those who are responsible for handling personnel problems, i.e. supervisors.  See also "Who Should Receive Job Instruction Training?"

Q:          How many employees should be trained?

A:          This question follows from the one above.  The short answer is that everyone should be trained because the intent is to make TWI a part of the culture.  Depending on the organization’s size, turnover and growth, there may be a sufficient number of new employees to require periodic sessions.  This would require some employees to be certified as TWI trainers.


Q:              I am an experienced trainer.  Do I have to attend a Train the Trainer Session in order to deliver the material?  You say that TWI consists of fundamental skills.  How difficult can they be to deliver, especially since the manuals are already written and available online?

A:              Using the TWI programs is very similar to using a set of golf clubs, a tennis racket or a saxophone.  Golf clubs are a physical set of tools that one uses to play a game; the TWI Programs are a mental set of tools that one uses to solve production problems.  In both cases, you can obtain manuals, which will tell you how to get started.  If you want to improve your success in either pursuit, however, you should hire a coach.  If you don’t have someone show you what to do, you probably will not get the results you expected.  This analogy isn’t 100% accurate because many people take golf lessons on a periodic basis and that is not required for the TWI Programs.  However, I believe it is sufficient to make the point that TWI consists of skill-based activities, which are learned best when someone shows you how to do them

              The Japanese attempted to deliver the TWI programs without going through a Train The Trainer (TTT) program, but they were not able to do so.  TWI was successful in Japan only after trainers from the USA spent six months in Japan showing them how to deliver the material.  More recently, I delivered a TTT session to employees from two companies who were very enthusiastic about TWI.  Two of these employees had obtained and studied the original materials.  During the TTT session, both told me that they could not have delivered the TWI programs successfully without the TTT session.  A main precept of TWI is “Learn by Doing”.  When you are “doing” the skill, someone must watch you in order to make corrections; because without feedback, there is no learning.

              The purpose of the book, Training Within Industry: The Foundation of Lean, is to explain the TWI programs and show how they can benefit a company.  It is not possible to write a book that will make a person a successful golfer because when one is swinging the club, someone else must be telling him/her what they are doing incorrectly.  The same is true for the TWI Programs.

              One last point concerns the original manuals.  Dietz & Dooley stated in their final report that the manuals should not be static documents.  They knew they could be improved.  They said they left that for future generation to do.  I have changed the TWI original manuals in two ways.  The more obvious one is to modify the language to make it more appropriate for today’s culture.  In addition, however, I have made changes that improve the learning according to the ideas of course design that have been developed in the ensuing sixty years.  The key here is that I studied much peripheral TWI material so that the core content and format did not change.  Many people have changed the TWI Programs with the intention of improving them.  When the core content and format changes, however, they lose their effectiveness and fall into disuse.  The programs I deliver from my manuals are as successful as the original programs were from the original manuals.  I believe that the delivery is more appropriate to today’s participant and that leads to better learning.

Q:          Which program should we start with?

A:          The TWI programs are problem-solving tools, so it depends upon what situation is causing the biggest problem in your organization.  Job Instruction (JI) teaches how to instruct and therefore how to transfer knowledge.  Once JI has been started, standard work will be created and implemented.  Job Methods (JM) teaches how to see waste and implement improvements.  Job Relations (JR) teaches how to solve personnel problems in a non-emotional way, which results in departments running more effectively.  Unless there is a significant problem in any of these areas, organizations usually start with JI.  Job Instruction helps to stabilize an organization by creating and implementing standard work.  In addition, it gets employees to take a closer look at their jobs.  Changes can’t be made effectively unless there is a stable base from which to work.

Q:          What’s the difference between a Job Breakdown Sheet and a Work Instruction?  We already    have Work Instructions.  Do we throw them out?

A:          A Job Breakdown Sheet (JBS) for JI is used to organize the job in the instructor’s mind and to help him/her deliver high quality instruction.  One must be made for each job that will be instructed, but accompanying Work Instructions (WI) should be kept for reference.  WI’s are not a practical instrument from which to deliver training because there is too much detail in a WI. WI’s are intended to include all information required to do the job and are usually not intended as a training instrument. Note that the JBS should be made on the job and not from the WI’s.  Although WI’s have much detail that’s not required in a JBS, a JBS will have information (Key Points) that often is not included in the WI.  A Job Breakdown Sheet (JMS) for Job Methods will probably required more detail than is in the WI’s and thus these must be written for the job being reviewed.

Q:          Why shouldn’t I show the Job Breakdown Sheet (JBS) to the trainee (during JIT)?

A:          The trainer does not need the JBS when s/he does the job.  Since the objective of JIT is to get the trainee up to the trainer’s ability, the trainee should not use the JBS when doing the job.  If the trainee needs the JBS in order to do the job, then s/he is not trained.  Note that the size of the job should be limited to what the trainee can absorb at one session.

Q:          How many employees should I have trained to deliver TWI programs?

A:          The number depends on the organization’s size, growth rate and turnover rate; however, there should be a minimum of two.  Two trainers can act as backups for each other and can also review each other’s training in an effort to maintain quality.  Consider that trainers should deliver a session at least once every 60 days in order to maintain their skill.

Q:          Does the training have to be five days in a row?  Can I do it in one or two days?

A:          It’s extremely important that the programs be delivered in five 2-hour sessions.  Each program requires a project to be done and the intervening time allows for preparation for these demonstrations.  Also, people can absorb only so much material at one time.  After two hours, participants will not absorb additional material and any attempt will be a waste of time.  In addition, what was absorbed during one session will be subconsciously thought about during the intervening 22-hour period, which will improve retention.

Q:          Writing a Job Breakdown Sheet (JBS) for each job seems like a lot of work, especially since they should be limited to about 10 steps or so.  With all that work, why do you say that JIT will save us time?

A:          JIT will save you time because it will make sure employees are trained properly in their jobs.  Much time is wasted every day by rework because people are not trained properly.  A JBS must be written for each job that is to be trained, but they don’t have to be written all at once.  Once a JBS has been written, in can be used top to train (or re-train) employees on that job.  Most companies will review what situations cause them the most difficulty and then determine if proper training is a solution.  If so, a JBS is written and delivered for that job.  Then, another job is selected and the process is repeated.

Q:          Why do TWI people always talk about the history?  A lot has changed in 60 years, so why is that relevant?

A:          Much has changed in 60 years, but much also has stayed the same.  The same problems exist now as they did then – trying to get more production with fewer resources.  The same solutions still work – getting people properly trained in transferring knowledge, identifying waste, and solving personnel problems.

Q:          How long does it take someone to learn how to deliver a TWI program?

A:          A person can be capable of delivering a TWI ‘J’ program . within four to six weeks. This is an

                  absolute minimum and additional time is usually required and recommended.  The breakdown is as

                  follows for JIT:

              One week to participate in the given program.  Two sessions are given so the potential trainers can

                  participate in the first and observe the second one.

              Several (2-4) weeks to study the manual, practice delivery, and coach participants from the previous

                  week's training in writing and delivering Job Breakdown Sheets.

              One week to deliver a session.  Again, two sessions will be given.  The candidate will observe the

                  Institute Conductor in the first and deliver the second.

     Alternately, if one attends a group session (5-7 weeks),

               One week to participate , as above.

               Several (2-4) weeks to study the manual and practice, as above

               One week of Group Train the Trainer.

               One week to deliver a session under the observation of the Institute Conductor.

The above will develop a competent JIT Trainer.  Six to ten sessions will be delivered before the trainer gains full confidence.



Questions from the Webinar March 26, 2009

Q:      Is there up-to-date data available on the success/failure % of business attempting to implement Lean in the US?

A:     I don’t know of any such data.  “Attempting to implement Lean” and “being Lean” are different.  Anyone doing the former can be successful and therefore achieve the latter IF they change how they think and behave.  Most people are willing to come only part way and change some of the things they do (i.e. start using some Lean tools.)  Because of the concept of continual improvement, it could be said that no organization can ever be completely Lean, but some may approach it.  When they do, they will have created a culture that will give them a better chance of success than another organization, which is not as “Lean.”  During our present economic situation, people commented that Toyota has also been affected.  Although that is true, they probably have been affected less than, e.g. GM.  The basic precepts of Lean are serving the customer and eliminating waste.  Other precepts include developing employees at all levels.  Why wouldn’t anyone do that?

Q:      What's the best a company could hope for without the adoption of the Toyota Way philosophy and just implement Lean tools?

A:     Lean tools are necessary but not sufficient.  They will result in an organization looking good, but operating dysfunctionally with poor results.  If you implement tools but do not understand why you’re using them, they will fall into disuse.  At best, you can implement them again and repeat the cycle.  If you adopt the correct philosophy first, the tools will follow.  The problem with implementing the philosophy is that it must start at the top because, right or wrong, employees will follow management since their livelihoods depend on it.  People are now beginning to see that it’s the culture and not the tools that makes Toyota successful.  Hence you see more books on Toyota culture.  Also note that it’s not a Japanese culture, it just correct management.  Seventy years ago the TWI Service said that a reason to use JRT is because good personnel relations is good business practice.  As one reads about the Toyota culture and compares it with JRT and other archival material from the TWI Service, it becomes clear where Toyota got many of its ideas with respect to personnel.

Q:      What is the best way to get engagement from leaders or managers to support this kind of improvement ideas and opportunities. Sometimes we get more support from people in the floor than managers.

A:     All people will change their behavior when they perceive the change will benefit them.  People using the TWI programs easily see their benefits.  That’s why it’s important to get upper management to at least observe sessions of the 10-hour programs.  Middle managers should take the 10-hour programs and become coaches.  Once you use the TWI programs, you will accept them and want to continue to use them.  It’s very similar to learning to read and write.  You can get by without knowing how to read and write, but life is much more difficult.  Another reason some managers don’t support TWI and Lean concepts is they believe doing so will rob them of some of their power.  They don’t realize that if they think these concepts take some power away from them, they never really had it in the first place.  For example, JIT gets operators and supervisors to create standard work, which means that they will determine how they do a job.  The truth is that most people do that anyway, which is why everyone does the job differently and don’t follow the standards.

Q:     We have been practicing Lean/Kaizen for a while with good results. How is JM different?

 A:     I don’t know how you have been practicing Lean/Kaizen.  Kaizen means continual improvement, which means that everyone implements changes and most often do several a month.  This is different from the American version of kaizen, which is an event where several people are involved.  The changes made are not large, since those are left to the engineers, managers, and black belts.  Rewards are token awards usually and the pride is in accomplishment and being part of the organization.  Note that this is not a societal behavior – all humans react the same way.  Everything I’ve read about the Japanese kaizen-teian system (and I haven’t read all that’s been written) tells what should be done, but it doesn’t tell HOW.  How do you get someone to analyze their job and evaluate their idea?  Engineers and managers analyze because that’s what they’ve been trained to do and also paid to do.  Most people can’t do a credible job of this analysis without some training.  That training is JMT.  JMT is not just the 4-step method but everything that must exist to get it working.  Toyota determined many years ago that they wanted to give their employees more than just JMT and so they devised a more in-depth program.  Although I’m not familiar with that program, it gets people to learn how to analyze problems and thus it must contain the JMT material.

Q:      Do you see visual workplace and TWI working together and meet ISO 9001 requirements?

Absolutely.  The TWI Programs contain fundamental skills and as such they do not conflict with any good practice.  JIT results in a Job Breakdown Sheet, which can quickly be modified to a standard work sheet that can be posted for visual information about what the worker is doing.  JMT results in a proposal sheet that documents an activity before and after a change and the benefits of that change.

Q:    Continuous process JI deployment examples and contacts?

A:     I hesitate to put contact information in this medium because my clients who have given me permission to use their names as references might not appreciate calls from 500 unsolicited people.  If you would like the contact information of someone who is using JIT please contact me individually.

Q:     You subscribe linking JI to problem solving. Can you elaborate the separation of JI to JM in terms of impact?

A:     JIT takes care of the “low hanging fruit” while JMT addresses the whole tree.  JIT gets people to think about their jobs in ways they probably never have before.  They must think about them this way if they are to successfully transfer all their knowledge about the job to someone else.  A big mistake we make in other training is that we don’t think about the job deeply enough and therefore the trainee doesn’t know everything we do about it and thus they learn by trial and error.  In JMT we also ask someone to think deeply about the job, but the purpose now is to eliminate waste and increase productivity.  Some of this is done in JIT because many of the jobs we do have so much waste in them, just thinking about it will reveal the waste.  In JMT, we probe deeper and ask, “WHY are we doing this?”  “What’s the purpose?”  We continue with the other four standard questions, Where, When, Who & How.  Furthermore we break the job down into details, which are much finer than steps (as used in JIT).  A Job Breakdown Sheet (JBS) in JIT may have 8 steps, while a Job Methods Sheet (JMS) in JMT would have, say, 50 details for those 8 steps.  If we don’t list a detail, we can’t question it and if we don’t question it, we can’t affect it.

Q:     Don, this sounds very similar to ISO 9001 which has detailed Work Instructions backed by effective procedures... 5 Why - problem solving techniques, and internal audits...

A:     (I wonder where they came from?)  The TWI programs are fundamental skills and since they are over 70 years old, it’s natural that many methods would come from them.  When you find something is not working, go back to the basics and see if you’re doing the basics correctly.  That’s what your (good) teachers and coaches do. An advantage of the TWI “J” programs is that they are practical, which means anyone can learn them and thus anyone can use them.  When you go beyond these fundamental programs you get more complicated and slowly start to lose people.  Problem solving is like any other skill.  You have to learn and practice the basics if you really want to be good at it. The TWI programs are the basics.  Work instructions usually lack some Key Points.  Key Points are the “How” in a job, which represents its variability.  Most often, Work Instruction tell us “what” to do, but now always “how” to do it.  That is, there usually are several ways to do the “what.”  Some of these ways are obvious; but of course, the question is, “Obvious to whom?”  In changing a tire on a car, an important step is to replace the lug nuts.  How do we do that?  By hand? With a wrench?  Sequentially or in a star pattern? Snug or to 100ft-lbs?  One objection I have to the 5 Whys is the name.  “Five” is not a magic number, but since it’s in the name, many people think one must always ask “why” five times.  Problem solving must also include “selling” the change, since any good idea will fail if others do not believe in it.  It also must be implemented, since many good ideas lie fallow because they were never implemented.  And if the entire change cannot be implemented immediately, whatever can be implemented now should be.  Finally, if you’re practicing all the material in the “J” programs but calling it something else, that’s OK – as long as you’re doing it.

Q:      Can you forward an example of a report that you send to management on TWI progress?

A:     I don’t have one available, but I can describe what the contents might include.  For JIT, metrics might include the number of people through the 10-hour program, the number of people trained as coaches, specific severity of given problems (57% rework on #2 line, B shift) before and after training, hours spent in writing Job Breakdown Sheets (JBS) and in training, all related to $.  The number of JBS’s written is not relevant and is a false metric.  Note that when there are many efforts going on at the same time in a given area, it can be difficult to separate benefits from different sources.  Another tool to use here would be an employee survey since most employees who use JIT quickly recognize its benefits.  Their comments should be relayed to management.  They may contain metrics you haven’t considered or lead you to think of others.  JMT is much easier because the proposal sheet includes a description of before and after with quantitative metrics in cost, expense, and savings in time and distance.  Results of JRT is the most difficult to quantify unless you’re in a union shop.  In that case, grievances are a good metric.  People will notice an increase in cooperation and morale.  Here a survey is most useful.

Q:      What about the order to deploy J programs?

The order depends upon what you want to achieve.  Job Instruction Training leads to standard work and improvements in quality, productivity, safety, and cost.  Job Methods Training leads to continual improvement, which also lead to Q,P,S,C.  Job Relations Training leads to improved morale.  If you have a hostile environment where people yell at each other, are sarcastic, send nasty notes, etc., you should start with JRT because you’ve got to get people working together before they can start to move ahead.  Although this is the case in some organizations, they are in a small minority.  The usual problem facing organizations is that production is unstable because there is too much variation in how things are done.  Standard work (doing a given job the same way every time by every body) will make many problems visible.  The act of creating Job Breakdown Sheets to get to standard work will also get people working together and improve communication.  Once JIT is on a firm footing, JMT can be started.  JRT can be done at any time, but there is a caveat.  If you do more than one program at a time with any one group, they will be overburdened and the effects of both programs will be diluted.  JIT will take the most effort.  Problems should be listed and prioritized; JBS’s would then be written; instructors practice their delivery and then train all employees who do the job.  Results would then be compared to the metrics before the training.  Several areas might be doing this at the same time.  JMT, on the other hand, can be done individually or in pairs or small groups with no formal structure.  There should be a co-ordinator for documentation and perhaps guidance, but it is a lot less involved than for JIT.  JRT is used on an as needed basis without a formal structure.  Note that all employees should be trained in all skills so that everyone understands them, even if they will not use them directly.  That means that if you are starting with JIT, groups should be trained on a weekly or semi-weekly basis.  People are going to be writing JBS’s for their area only and the faster you get people trained, the more progress you will make.  If you deliver two programs to one group, it will overload them, dilute the effect of both and slow progress.  Since your objective should be to embed the programs into your organization’s culture, you will want everyone trained in all of them.  However, the best way to do this is to get one program solidly embedded before starting another.

Q:     Who in our organization should attend the TWI Summit?

A;      First, a decision maker – i.e. the person who would make the decision whether or not to use the programs (CEO, Pres., Plant Manager, etc.) Second, a person who will be responsible for getting the programs to work – i.e. a person who would go through the program with the intention of being a coach (Plant Manager, Department Manager, etc.) Third, anyone who will be expected to use the program directly  (Supervisors, lead operators, direct workers.)  Note that in the case of JRT, although the program is beneficial to everyone and all employees should at one time participate in it, supervisors at any level would be the first ones to receive JRT.

Q:     JIT seems to work with simple processes and procedures. How would you use it with complex processes and procedures, where an operator has to know theory behind why he is pushing a button?

A:     JIT works with anything you DO.  When you do something, there is a process involved.  If there is a process, you can train someone how to do that process with JIT.   Computer chip manufacturers (IBM, Micron Technologies) have used JIT in training their machine operators.  Although these machine operators do physical work of moving boats of wafers, much of their time is spent pushing buttons on either the machine or the computer.  Note also that JIT should not be limited to the shop because office workers (including the CEO) have been known to “do” things also.  Even if a job is repeated only once a year, it is worthwhile writing a JBS for it if you plan to train someone how to do it.  Remember also that all complex processes are just a collection of more simple processes.  When JIT was first used to reduce training time for a lens maker from 5 years to 5 months, they didn’t start by training someone how to make an optical instrument.  They started by training someone how to cut glass.  Then they taught them how to grind glass.  Using this “cascading effect” and delivering material in “chunks” are basic principles of adult learning theory, which are used in JIT.

Q:     Do you normally train everyone on JI or just the people that will be doing the actual training?

A:      I suggest training everyone in the organization in JIT; that is, all employees should participate in the 10-hour program.  The overarching reason is that JIT should become part of the organization’s culture and in order for that to happen, everyone must know it, understand it and believe in it; and the only way to really get someone to accomplish that is to have them do it.  Senior management (CEO, etc.) will make it part of their strategy.  In addition, although they may not write JBS’s for a job, they should be using the principles when giving directions and otherwise transferring their knowledge.  Middle managers should act as coaches to confirm that those using it are doing so correctly.  People who receive instruction but do not write JBS’s will accept the instruction much better having participated in the program.  If everybody participates in the 10-hour program, it will be thought of as “the way we train people at Acme, Inc.” instead of another “program of the month” or” the new HR training program.”  Note that the “J” programs contain fundamental skills that everyone should master, so this applies to JRT & JMT also.  Realize that the CEO of Toyota has been through the JIT program three times, but not while he was CEO.  JIT has been established in Toyota for almost 60 years, which is why I think you will not see a senior manager at Toyota in a JIT program (they’ve already participated.) Everyone is not trained at once; JIT should spread like a controlled virus.

Q:      How is TWI different from Instructional Systems Design (ISD or ID)?

ISD is a general method of course design and delivery and appears to be part of Program Development, which is a TWI Program that has not been discussed here.  The steps of ISD are to Analyze the training needs (we’ve got excessive scrap on line two and we notice that everyone is doing something differently; no one agrees on the ‘right’ way to do the job); Design a process for correcting those needs (JIT); Develop the courseware (write a JBS); Implement the courseware (deliver instruction using the JBS and correct techniques); and Evaluate (conduct an audit to see that standard work is being done and what effect it has on our scrap rate.)  ISD tells you WHAT to do and JIT tells you HOW to do it and also gets people to actually DO it.  Note that the TWI programs are based on learning methods original put forth in the 1800’s and there are several other training techniques such as CRI (Criterion Referenced Instruction) that follow similar patterns.

Q:      Should this be rolled out to all employees or just those in leadership / training positions

A:      See answer two above

Q:      Why not just incorporate TWI concepts as Lean concepts are first being taught at a company?

A:     TWI concepts are even more fundamental than those of Lean and thus they should be introduced first.  Furthermore the TWI concepts represent skills that people practice and thus the concepts become something tangible and not just intellectual.  Once people fully embrace TWI, they will either go to lean by themselves or it will be easier to lead them there.  For example, in JIT, there are four points of “How to get ready to instruct.’  One of these, of course, is the JBS; but another is to “Properly arrange the workplace.”  Part of the training therefore is to keep the workplace neat and orderly with the tools arranged for easy access.  That sounds like 5-S and if employees don’t ask for that training, they will be much more mentally prepared to accept it than they were before JIT. Also, the “J” programs get employees to think in terms of processes, which is critical in accepting Lean Thinking.

Q:      Does the JBS have to always be literally a "sheet"? Can you use video?

A:      There are two purposes of a JBS: 1- to get the job organized in the instructor’s mind, and 2- to enable the instructor to give excellent instruction.  The JBS is not a process sheet or a work instruction. It is not meant to be seen by the trainee.  If the trainee needs the JBS do to the job, s/he has not been trained.  JI is done 1:1 at the job site doing the job.  If you give a JBS to someone who doesn’t know how to do the job, you would not expect them to be able to do it with the JBS alone.  A JBS is a set of notes that the instructor uses to be sure that the instruction s/he gives is the best s/he can give – the trainee deserves nothing less.  A video would not be effective for these purposes.

Q:      How do you see TWI applied to government managers?

A:      The same way you would apply it to anyone else.  I had a CEO in one session who wrote a JBS for writing his monthly report to the Board pf Directors.  Twenty per cent of the time it took him for the report consisted of writing information only he knew.  The other 80% of the time was spent formatting the report.  That’s what he put into the JBS and used it to train his admin.  He saved over an hour a month.

Q:      I've read that JM has evolved past the original form in TPS. If true, what is the reason? Should companies still implement JM in the original form?

A:     JMT is, in effect, Continual Improvement and most people do not know how to analyze a job objectively, and then sell, document and implement the new process.  JMT trains people how to do this.  I do not know what the TPS training entails, but it must include JMT training because people at Toyota do continual improvement (kaizen).  I also believe that the problem solving training all employees at Toyota are given is in the range of at least 30-40 hours.  Although it is more comprehensive than JMT, JMT is 10+ hours.  Toyota used JMT in its original form before they created their own manufacturing training and you could do the same.

Q:      How can you contextualize JI for a service industry that will incorporate into Standard work?

A:     Think of stem cells.  They can become any type of cell – blood, heart, lung, bone, etc.  Stem cells are to all the cells in our body as JIT is to all the training we must do.  JIT is so fundamental, it equally applies to anything we do, be it a service or a physical product.  Manufacturing companies make products but much of what they do does not create anything.  Maintenance, housekeeping, inspections, paperwork are all “necessary evils” but required to produce the product.  They can all be taught with JIT.  The reasoning for standard work follows the same path.

Q:     Where can I get detailed information TWI (books, papers, etc.)?

Training Within Industry: The Foundation of Lean by Donald A. Dinero, can be found on Amazon;  articles on;  the original TWI manuals and other articles can be found on

Or on Art Smalley’s web site;      Archival material can also be found on

Q:    The process examples seem to be on small defined tasks. How does it work on a complex job such as training to set up a machine which may have a multitude of steps? Does each step become a training session?

A:     We define a job as a series of activities that a person can absorb during one training session.  Therefore a complex job would have not only many steps, but also many JBS’s.  The reason for this is that this is how people learn.  We learn in chunks because we cannot absorb all the material at once.  In other training, the instructor gives too much information at one time and the trainee retains some but not all.  The problems is that the instruction does not know what has or has not been retained and thus s/he goes over everything again.  This process is repeated until the person is fully trained (unlikely), one gives up in frustration, or the trainee knows enough about the job to appear s/he’s been trained.  The remainder then is gained through trial and error on the job.  In JIT, the information is given in small enough chunks that the trainee can master what has been given.  If the trainee does not know something, the instructor knows exactly what it is and thus can fill that gap.  This is practiced until the skill is developed before moving onto the next job.  Remember that all complex tasks consist of many simple tasks strung together.  Examples: trouble shooting a machine failure; solving a Sudoku puzzle

Questions from the Webinar March 26, 2009

(Spanish translation)

Respuestas a las preguntas dirigidas a Don Dinero después del Webinar del 26 de marzo del 2009

1. P: ¿Existen datos recientes sobre el porcentaje de éxito o fracaso de empresas que intentan implantar Lean en EEUU? Yo no los conozco.

R: “Intentar implantar Lean” y “Ser Lean” son dos cosas diferentes. Cualquiera que haga lo primero puede tener éxito y conseguir entonces lo segundo SI cambia su manera de pensar y actuar. La mayoría de la genta está dispuesta solamente a pasar por una parte del camino y cambiar algunas de las cosas que hace (por ej. empezar a usar algunas de las herramientas Lean). Debido al concepto de mejora continua, se podría decir que ninguna organización podrá ser completamente Lean, pero algunas pueden aproximarse. Cuando esto ocurra, estas organizaciones habrán creado una cultura que les dará mayor oportunidad de éxito que otras organizaciones que no sean tan “Lean”. En la situación económica actual la gente comenta que Toyota también está siendo afectada. Esto es verdad, pero probablemente ha sido afectada en menor medida que por ej. General Motors. Los preceptos básicos de Lean son servir al cliente y eliminar el desperdicio. Otros preceptos incluyen desarrollar a los trabajadores en todos los niveles. ¿Por qué alguien no querría hacerlo?

2. P: ¿Qué es lo mejor a que puede aspirar una empresa sin adoptar la filosofía del “Toyota Way” y simplemente implantando herramientas Lean?

R: Las herramientas Lean son necesarias pero no son suficientes. Como resultado tendremos una organización con un buen “aspecto” pero que funcione de manera disfuncional ofreciendo unos resultados limitados. Si implantas unas herramientas pero no entiendes por que las estás usando, estas herramientas caerán en desuso. Como mucho podrás implantarlas una vez más y repetir el ciclo. En cambio si desde el inicio adoptas una filosofía correcta, las herramientas seguirán después solas. El problema con la implementación de la filosofía es que debe empezar desde arriba, ya que para lo bueno y para lo malo, los trabajadores seguirán a la dirección, porque sus medios de vida dependen de ello. En la actualidad la gente empieza a ver que es la cultura, no las herramientas, lo que hace que Toyota tenga éxito. Y no se trata de la cultura japonesa, es la gestión o “management” correcto. Hace 70 años, el organismo gubernamental TWI Service dijo que, el motivo para usar Job Relations Training (JRT) era que unas buenas relaciones con el personal constituían buenas prácticas de negocios (best business practice). Cuando uno lee sobre la cultura de Toyota y lo compara con JRT y otros materiales históricos del TWI Service, se hace evidente de donde Toyota extrajo muchas de las ideas en cuanto al personal.

3. P: ¿Cuál es la mejor manera de conseguir involucrar a los líderes y a la dirección para que apoyen esta clase de ideas y oportunidades de mejora? A veces obtenemos más ayuda de la gente de planta que de la dirección.

R: Todas las personas cambiarán su manera de actuar cuando perciban que el cambio les beneficia. La gente que usa el programa TWI fácilmente ve sus beneficios. Por eso es tan importante que la dirección participe al menos como observadores en las sesiones de 10 horas de TWI. Los mandos intermedios deben participar en los cursos y convertirse en instructores. Una vez que uses el programa TWI, lo aceptarás y desearás seguir usándolo. Es como aprender a leer y escribir. Puedes pasar sin saber leer y escribir, pero la vida es mucho más difícil. Otro motivo por el que muchos jefes no apoyan los conceptos de TWI y Lean es porque creen que estos les quitarán parte de su poder. No se dan cuenta que, en realidad, nunca han tenido poder o control sobre estos conceptos. Por ejemplo, Job Instruction Training (JIT) hace que los operarios y los supervisores creen el trabajo estandarizado, lo que significa que determinarán cómo hacen el trabajo. La verdad es que la mayoría de la gente lo hace de todas formas y es por esto que cada persona hace el trabajo de otra forma y no sigue los estándares.

4. P: Hemos estado practicando Lean / Kaizen durante bastante tiempo con buenos resultados. ¿De qué manera es diferente Job Methods (JM)?

R: No se cómo habéis estado practicando Lean / Kaizen. Kaizen significa mejora continua, lo que significa que todos implementan cambios y con frecuencia hacen varias mejoras al mes. Esto es diferente de la versión Americana del kaizen, que es un evento en el cual están involucradas unas cuantas personas. Los cambios que se hacen no son grandes, ya que estos se dejan para ingenieros, directores y “black belts”. Normalmente las recompensas son pequeñas y el orgullo reside en los logros y en ser parte de la empresa. Observe que esto no es un comportamiento cultural – todos los humanos reaccionan de la misma forma. Todo los que he leído sobre Kaizen (y no he leído todo lo que se ha escrito) dice que se debe hacer pero no dice CÓMO. ¿Cómo hacer que alguien analice su trabajo y evalúe sus ideas? Los ingenieros y los directores analizan porque es para lo que han sido preparados y por lo que se les paga. La mayoría de personas no puede realizar un análisis de este tipo sin algún entrenamiento. Este entrenamiento es JMT. JMT no es únicamente el método de los 4 pasos, sino todo lo que debe existir para que esto funcione. Hace muchos años Toyota decidió que quería ofrecer a sus trabajadores más que sólo JMT, y por eso desarrollaron un programa más profundo. No estoy familiarizado con ese programa, pero lo que hace es que la gente aprende a analizar problemas y por esto debe contener los materiales de JMT.

5. P: ¿Ve posible que la organización visual de la planta y TWI funciones juntos y cumplan los requisitos de la ISO 9001?

R: Por completo. El programa TWI desarrolla habilidades fundamentales que no entran en conflicto con ninguna buena práctica. Como resultado de JIT tenemos la Hoja de Desglose del Trabajo (Job Breakdown Sheet – JBS), que fácilmente puede convertirse en una hoja de trabajo estandarizado y puede ser colocada como una información visual de la tarea que realiza el trabajador. Como resultado de JMT tenemos la hoja de propuesta, que documenta las actividades de mejora antes y después del cambio y los beneficios de este cambio.

6. P: ¿Puede ofrecer ejemplos y contactos del proceso de implantación de JI?

R: No creo conveniente publicar este tipo de información en este medio, porque los clientes que me dieron permiso para usar su nombre como referencia no estarían demasiado contentos al recibir 500 llamadas. Si desea la información de contacto de alguien que está usando JIT, por favor contacte conmigo individualmente.

7. P: Usted opina que JI está ligado con la resolución de problemas. ¿Podría dar más detalles sobre el impacto de JI y JM por separado?
R: JIT se ocupa de los “frutos” y JMT trata todo el árbol. JIT hace que la gente piense en su trabajo de manera en que probablemente no lo habían hecho nunca hasta ahora. Si quieren transferir con éxito sus conocimientos sobre el trabajo a otra persona, deben pensar en su trabajo de diferente forma. Un gran error que cometemos entrenando a otros es que no pensamos sobre el trabajo con suficiente profundidad, de forma que el aprendiz no lo sabe todo sobre el trabajo y tiene que aprender con el método de prueba y error. JMT también requiere que la persona piense en profundidad sobre el trabajo, pero el propósito es eliminar el desperdicio e incrementar la productividad. Algo de esto ya se hace en JIT, porque muchos trabajos contienen tanto desperdicio que sólo con pensar en ellos se descubre el desperdicio. En JMT investigamos más profundamente y preguntamos “¿POR QUÉ hacemos esto? “, “¿Cuál es el propósito?” Continuamos con las otras 4 preguntas estándar: Dónde, Cuándo, Quién y Cómo. Después dividimos el trabajo en detalles que son mucho más pequeños que los pasos (usados en JIT). La Hoja de Desglose de Trabajo (JBS) en JIT puede tener 8 pasos, mientras que la Hoja de Métodos de Trabajo, tendrá digamos, 50 detalles para estos 8 pasos. Si no incluimos un detalle en la lista no podemos cuestionarlo, y si no los cuestionamos no podemos influir en el.

8. P: Don, esto suena muy similar a la ISO 9001 que tiene instrucciones de trabajo detalladas, apoyadas por unos procedimientos efectivos: los 5 porqués - las técnicas de resolución de problemas y las auditorías internas …

R: (¿Me pregunto de donde vienen?) Los programas TWI desarrollan habilidades fundamentales y ya que tienen 70 años, es natural que muchos métodos provengan de ellos. Cuando descubres que algo no funciona, vuelve a las bases y comprueba si estás aplicando estas bases correctamente. Es lo que los (buenos) profesores y entrenadores hacen. La ventaja de los programas TWI es que son prácticos, por tanto todos pueden aprenderlos y usarlos. Cuando se va más allá de estos programas fundamentales, las cosas se vuelven más complicadas y empezamos a perder a la gente. La resolución de problemas es como cualquier otra habilidad. Debes aprender y practicar las bases si quieres ser bueno haciéndolo. Los programas TWI constituyen las bases. Habitualmente a las instrucciones de trabajo suelen faltarles los puntos clave. Los puntos clave son el cómo de un trabajo y representan su variabilidad. Con frecuencia las instrucciones de trabajo nos dicen “qué” hacer pero no “cómo” hacerlo. Y habitualmente existen varias maneras de hacer el “qué”. Algunas de estas maneras son obvias, pero la pregunta es, ¿Obvias para quién? Cuando cambiamos un neumático en un coche, un paso importante es cambiar las tuercas de las llantas. ¿Pero cómo lo hacemos? ¿A mano? ¿Con una llave? ¿Secuencialmente o siguiendo el patrón de estrella? ¿Muy fuerte o con una presión determinada? Tengo una objeción al nombre que recibe la técnica de los “5 porqués” (5 whys). El 5 no es un número mágico pero como está en el nombre mucha gente piensa que siempre debemos preguntar “porqué” 5 veces. Cuando se soluciona un problema debe incluirse la “venta” del cambio, porque cualquier buena idea fallará si otros no creen en ella. La idea también debe implantarse porque muchas buenas ideas se han quedado inactivas al no haberse implantado nunca. Si el cambio no puede ser implantado en su totalidad de inmediato, al menos la parte que se pueda debe ser implantada inmediatamente. Para acabar, si estás practicando los conceptos TWI pero lo llamas de otra forma, está bien mientras los sigas practicando.

9. P: ¿Podrías darnos un ejemplo de informe que envías a la dirección sobre los progresos de TWI?

R: No dispongo de ninguno, pero puedo describir su contenido. Para JIT podemos incluir los siguientes indicadores: el número de personas que asistieron al programa de 10 horas, el número de personas entrenadas como instructores, la severidad de los problemas antes y después de la formación (57% de reproceso en la línea 2, turno de tarde), horas usadas para escribir las Hojas de Desglose y para formar en el puesto, todo relacionado con el valor para la empresa. El número de hojas de desglose creadas no es relevante y será un indicador falso. Fíjense que cuando se desarrollan varias iniciativas en la misma área y al mismo tiempo, será difícil separar los beneficios de cada iniciativa por separado. Otra herramienta que podríamos usar en este caso es la encuesta entre los trabajadores, ya que la mayoría de los trabajadores que usan JIT reconocen sus beneficios con rapidez. Sus comentarios deberían ser transmitidos a la dirección, ya que pueden contener indicadores en los que no hayas pensado o llevarte a pensar en indicadores nuevos. Es más fácil con JMT porque la hoja de propuesta contiene la descripción del antes y del después incluyendo datos cuantitativos sobre los costes, los gastos y los ahorros en tiempo y distancias. Los resultados de RT son los más difíciles de cuantificar, a no ser que la empresa tenga representación sindical (USA). En este caso las quejas constituyen un indicador. La gente notará el incremento de cooperación y de la moral. Aquí una encuesta será útil.

10. P: ¿En qué orden deben desplegarse los programas TWI?

R: El orden depende de lo que se quiera conseguir. El curso de Job Instruction conduce hacia la estandarización del trabajo y mejoras en la calidad, productividad, seguridad y costes (Q, P, S, C). El curso de Job Methods conduce a la mejora continua, los que también lleva a Q, P, S, C. El curso de Job Relations conduce a la mejora del clima laboral. Si en la empresa existe un ambiente hostil, donde las personas se gritan, usan el sarcasmo o se envían notas desagradables, etc., deberían empezar por JRT, porque primero necesitan hacer que la gente pueda trabajar junta antes de poder avanzar en otros temas. Aunque se de en algunas organizaciones, son la minoría. El problema habitual de las organizaciones es la inestabilidad en la producción, debido a la gran variación en la manera de hacer las cosas. La estandarización del trabajo (que todos los que hacen un trabajo lo hagan siempre de la misma forma) hará visibles muchos problemas. El hecho de crear las hojas de desglose para estandarizar el trabajo hará que la gente trabaje en equipo y mejore la comunicación. Una vez que JIT camine con paso firme, podemos empezar con JMT. JRT se puede hacer en cualquier momento, pero hay una advertencia. Si se intenta hacer más de un programa con el mismo grupo al mismo tiempo, se sobrecargarán y los efectos de los dos programas quedarán diluidos. JIT es el que requerirá más esfuerzo. Los problemas deberán ser enumerados y priorizados, se harán las hojas de desglose; los instructores practicarán el método y luego entrenarán a todos los trabajadores que realizan este trabajo. Después compararemos los resultados con los datos anteriores al entrenamiento. Se puede hacer lo mismo al mismo tiempo en diversas áreas. Por otro lado, JMT se puede hacer de forma individual, en parejas o en pequeños grupos sin una estructura formal. Fíjense que todos los trabajadores deberían ser formados en todas las habilidades para que todos las entiendan, incluso si no las usan directamente. Esto significa que cuando empecemos con JIT, deberíamos entrenar a grupos cada semana o cada dos semanas. La gente escribirá las hojas de desglose para su propia área y en cuanto antes estén formados, harán más progresos. Si formas a un grupo al mismo tiempo en dos programas, esto les sobrecargará diluyendo el efecto de los dos y ralentizando el progreso. Como su objetivo debería ser la incorporación de los programas TWI en la cultura de la empresa, querrá tener a todos formados en los 3 programas. Pero la mejor manera de conseguirlo es incorporando uno de los programas de forma sólida antes de empezar con el siguiente.

11. P: ¿Quién de nuestra empresa debería participar en el TWI Summit?

R: En primer lugar la persona que tomará la decisión sobre el uso de los Programas TWI en la empresa (CEO, Presidente, Gerente, Director de Planta, etc.). En segundo lugar, la persona que será responsable del funcionamiento de los programas en la empresa, quiere decir, la persona que participará en los programas con la intención de convertirse en instructor (Director de Planta, Jefe de Planta, Jefe de Sección, etc.) En tercer lugar, cualquier persona que usa directamente los programas (supervisores, líderes de equipo, trabajadores directos). Observen que en el caso de JRT, aunque el programa es beneficioso para todos y todos los trabajadores deberían en algún momento participar en él, en primer lugar deberían participar en JRT los supervisores (responsables, encargados) de todos los niveles.

12. P: Parece que JIT funciona con procesos y procedimientos simples. ¿Cómo lo usaría con procedimientos y procesos complejos, donde el operario debe tener conocimientos del porqué apretar un botón?
R: JIT funciona con cualquier cosa que hacemos. Hacer algo significa que existe un proceso. Si tenemos un proceso, podemos entrenar a cualquiera, con la ayuda de JIT, en cómo ejecutar este proceso. Los fabricantes de microprocesadores (IBM, Micron Technologies) han usado JIT para formar a sus operarios de máquinas. Aunque estos operarios de máquina hacen el trabajo físico de mover el producto, la mayoría de su tiempo lo dedican a apretar botones de la máquina o del ordenador. Observen además que JIT no debería limitarse únicamente a la planta porque los trabajadores de oficina (incluido el presidente) también suelen hacer “cosas”. Incluso si un trabajo se repite sólo una vez al año, conviene crear una hoja de desglose para él, si pensamos entrenar a alguien para hacerlo. Recuerden además que todos los procesos complejos son simplemente un conjunto de procesos más simples. Cuando TWI fue usado por primera vez para reducir el tiempo de formación de los pulidores de lentes de 5 años a 5 meses, no empezaron por enseñar a alguien como construir un instrumento óptico. Empezaron enseñando como cortar el cristal. Continuaron enseñando como pulir el cristal. Utilizar el “efecto cascada” y ofrecer el contenido en “trozos” son los principios básicos de la teoría de aprendizaje de adultos, usados en JIT.

13. P: ¿Normalmente se entrena a todos en JI o sólo a aquellos que realmente formarán?

R: Sugiero formar a todos en la empresa en JIT, o sea todos los trabajadores deberían participar en el curso de 10h. La razón global es que JIT debería convertirse en una parte de la cultura de la empresa y para que esto suceda todos deben conocerlo, comprenderlo y creer en ello; y la única manera de conseguirlo es hacer que todos lo experimenten personalmente. La dirección (CEO, etc.) lo hará parte de su estrategia. Además, aunque no todos escriban las hojas de desglose, todos deberían usar los principios de JIT cuando dirijan y transfieran conocimientos a otros. Los mandos intermedios deberían ofrecer coaching para confirmar que los que usan el método lo están usando correctamente. Las personas que reciban formación en el puesto, aunque no escriban las hojas de desglose, aceptarán mucho mejor esta formación si han participado en el programa. Si todos participan en el programa de 10 horas, se pensará en JIT como en “la manera en que entrenamos a la gente en Acme SL” en vez de considerarlo otro “programa del mes” o “nuevo programa de formación iniciado por los Recursos Humanos”. Los programa “J” desarrollan las habilidades fundamentales que todos deberían llegar a dominar, esto también aplica a JRT y JMT. El CEO de Toyota ha pasado por el programa JIT tres veces, pero no mientras era CEO. JIT fue introducido en Toyota hace casi 60 años y por eso no creo que veamos a la dirección de Toyota participando en el programa (ellos ya participaron). No podemos formar a todos a la primera; JIT debería propagarse como un virus bajo control.

14. P: ¿Qué diferencia TWI de Instructional Systems Design (ISD o ID)?

R: ISD es un método general de diseño e impartición de cursos y parece formar parte de Program Development (PD) que es el programa TWI que no ha sido comentado aquí. Los pasos de ISD son Analizar las necesidades de formación (tenemos demasiado desperdicio en la línea 2, observamos que todos hacen el trabajo de diferente forma, la gente no se pone de acuerdo sobre la manera correcta de hacer el trabajo); Diseñar el proceso para corregir estas necesidades (JIT) ; Desarrollar el programa y los materiales del curso (hojas de desglose); Llevar a cabo el programa diseñado (dar formación usando las hojas de desglose y las técnicas correctas); y Evaluar (auditar para ver si se siguen los estándares y que efecto tiene esto en el desperdicio). ISD te dice QUÉ hacer y JIT te dice CÓMO hacerlo y realmente pone a la gente en acción. Los programas TWI están basados en los métodos originales de aprendizaje formulados en el siglo XIX y existen algunas otras técnicas formativas tales como CRI (Criterion Referenced Instruction) que siguen patrones similares.

15. P: ¿Debería desplegarse el programa a todos los trabajadores o sólo a los que están en puestos de liderazgo /formación? Vean la respuesta dos preguntas más arriba.

16. P: ¿Por qué no incorporar los conceptos TWI en la empresa de la misma forma que se ha hecho con los conceptos Lean?
R: Los conceptos TWI son incluso más fundamentales que los de Lean y por ello deberían introducirse primero. Además los conceptos TWI representan habilidades que la gente practica y de esta forma estos conceptos se convierten en algo tangible y no intelectual. Una vez que la gente asuma TWI por completo, se dirigirán hacia Lean ellos mismo, o será mucho más fácil guiarlos hacia allí. Por ejemplo, en JIT hay cuatro puntos de “Cómo Prepararse para Instruir”. Uno de ellos por supuesto es la hoja de desglose, pero otro es “Ordenar adecuadamente el puesto de trabajo”. Mantener el puesto de trabajo ordenado, con todas las herramientas organizadas para un fácil acceso, forma parte del curso. Esto suena como las 5s, y los trabajadores estarán más preparados mentalmente para aceptar las 5s de lo que estaban antes de JIT. JIT también hace que los trabajadores empiecen a pensar en términos de procesos, que es un punto crítico en la aceptación de Lean Thinking.

17. P: ¿Las Hojas de Desglose han de tener siempre literalmente la forma de “hoja”? ¿Podemos usar el vídeo?

R: Las Hojas de Desglose tienen un doble objetivo: 1- organizar el trabajo en la mente del instructor, 2- permitirle al instructor dar una formación excelente. La hoja de desglose no es una hoja de proceso o instrucción de trabajo. No está pensada para que la vea el aprendiz. Si un aprendiz necesita la Hoja de Desglose para realizar el trabajo, es que no ha sido bien formado. JI se hace de forma individual (1 instructor y 1 aprendiz) haciendo el trabajo en el puesto de trabajo. Si a alguien que no conoce el trabajo se le da una Hoja de Desglose, no podemos esperar que sean capaces de realizar el trabajo únicamente en base a esta Hoja de Desglose. Una Hoja de Desglose es un conjunto de notas que el instructor usa para asegurar que la instrucción (formación) que imparte es la mejor que puede hacer – el aprendiz se merece lo mejor. Un vídeo no tendría la misma eficacia para este propósito.

18. P: ¿Cómo ve la aplicación de TWI a los directivos gubernamentales?

R: De la misma forma que se aplicaría a cualquier otra persona. En una de mis sesiones ha participado un CEO que escribió la Hoja de Desglose sobre cómo escribir los informes mensuales para la Junta de Dirección. El 20% del trabajo de preparación consistía en anotar la información que sólo él conocía. El otro 80% se dedicaba a formatear el informe. Este 80% lo puso en la Hoja de Desglose y lo usó para entrenar a su asistente. De esta forma se ahorró una hora de trabajo mensual.

19. P: He leído que en TPS JM evolucionó más allá de su forma original. ¿Si es verdad, cuál es el motivo? ¿Las empresas deberían seguir implantando JM en su forma original?

R: En efecto, JMT es la Mejora Continua. La mayoría de la gente no sabe cómo analizar el trabajo objetivamente, y luego vender, documentar e implementar el nuevo proceso. JMT entrena a la gente para hacerlo. No sé que implica la formación en TPS pero debe incluir el curso de JMT porque la gente en Toyota hace la mejora continua (kaizen). También creo que el curso de resolución de problemas que reciben todos los trabajadores de Toyota es de al menos unas 30-40 h. Por tanto es más exhaustivo que JMT, ya que JMT tienen 10 h. Toyota usó JMT en su forma original antes de desarrollar su propio entrenamiento industrial y vuestra empresa puede hacer lo mismo.

20. P: ¿De qué forma podemos adaptar JI al sector servicios para que incorpore los estándares de trabajo?
R: Piense en las células madre. Pueden convertirse en cualquier tipo de célula – sangre, corazón, pulmón, huesos, etc. Las células madre son para su cuerpo lo mismo que JIT para todos los cursos que deberá hacer. JIT es tan fundamental que puede ser aplicado a cualquier cosa que se haga, sea un servicio, sea un producto físico. Las empresas manufactureras fabrican productos, pero durante la mayor parte de del tiempo no crean nada. El mantenimiento, la limpieza, los controles de calidad, el trabajo de oficina, son “males necesarios” indispensables para fabricar el producto. Todos ellos pueden enseñarse con JIT. La argumentación para el trabajo estándar sigue el mismo camino.

21. P: ¿Dónde puedo conseguir más información sobre TWI?
R: En Amazon, encontrará “Training Within Industry: The Foundation of Lean” de Don Dinero; hay artículos en ; los manuales originales y otros artículos están en , o en la página de Art Smalley, Los materiales de archivo pueden encontrarse en .

22. P: Los ejemplos de procesos parecen ser de pequeñas tareas bien definidas. ¿Cómo funciona esto con trabajos complejos como por ejemplo entrenar para montar una máquina, que tienen multitud de pasos? ¿En este caso, cada paso se convierte en una sesión de formación?

R: Definimos como trabajo una serie de actividades que una persona puede asimilar en una sesión formativa. Por eso, un trabajo complejo no sólo tendrá muchos pasos sino que también muchas Hojas de Desglose. El motivo para ello es que así aprendemos las personas. Aprendemos por partes porque no podemos asimilar todo el material de una vez. Cuando se forma de manera diferente al JIT, el instructor da demasiada información a la vez y el aprendiz retiene algo pero no todo. El problema es que el instructor no sabe que ha retenido el aprendiz y por eso ha de volver a pasar una y otra vez por todo el material. Este proceso se repite hasta que la persona está completamente entrenada (poco probable); de la frustración uno se rinde por el camino o el aprendiz sabe suficiente sobre el trabajo para aparentar que está formado. El resto del aprendizaje se obtiene luego trabajando, a través del método de prueba y error. Con JIT la información se proporciona en trozos suficientemente pequeños para que el aprendiz pueda llegar a dominarlo. Si el aprendiz no sabe algo, el instructor sabe exactamente qué es y puede enseñarlo. Un trabajo se practica hasta que la habilidad está bien desarrollada antes de pasar al siguiente trabajo. Recuerden que todas las tareas complejas están compuestas por muchas tareas simples enlazadas. Ejemplos: resolución de problemas en el caso de una avería de una máquina, o resolver un Sudoku,….

Translated into Spanish by, Traducido al Español por Agata Pawlukojc, Barcelona, Spain.

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